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Você tem se deparado com pessoas que para cada solução encontrada para um problema, sempre arrumam outro problema, um outro “só que” para travar a solução?
Posso não te conhecer, mas acredito que conheço sua resposta!
Minha ideia não é abordar o tema sobre pessoas que tem apenas uma visão pessimista ou que não conseguem ver um futuro sem considerar os fatores que podem impactar na solução. Esse modo de pensar eu acredito que seja até importante para colocar o grupo com os pés no chão. Estou falando de indivíduos que resumem sua atuação diária na vida particular e no trabalho com frases que sempre contém um:
“Não dá” &#8211; “Não tem jeito” &#8211; “É impossível” &#8211; “Não conheço ou não tenho informação” &#8211; “Ninguém faz assim” 
E por ai seguem as lamúrias e justificativas para não se envolver completamente na busca da solução.
Se envolver completamente é dedicar um momento a estudar o tema e pensar qual seria então a melhor solução para a questão.
E como disse anteriormente, minimizar suas atitudes e ações em simples frases descontentes e que não agregam em nada para a solução não resolvem o problema, simplesmente transfere a responsabilidade em resolver para outras pessoas.
E qual seria ideal?
É nesse ponto que desejo sua reflexão, pois o formato ideal pode não existir, mas uma simples equação pode contribuir para um novo patamar de engajamento nas rotinas diárias em busca de solucionar problemas. A equação “problema + solução = novo problema” sai de cena e surge uma nova equação baseada em “problema + solução = novo problema + nova solução complementar”.
Parece simples? E realmente é, mas experimente colocar no dia a dia. Continuará simples, mas será necessário buscar informações, estudar e principalmente conectar tudo o que você sabe para formular a resposta. Isso chamamos comumente de Pensar! Pensar exige esforço e dedicação, e é por isso que podem existir pessoas que se abdicam desta atividade.
Se você está no grupo que sempre apresenta as soluções, ouça o outro grupo e melhore suas soluções, ponderando com os pontos apresentados por pessoas que ainda não estão convencidas que a solução a ser aplicada é a melhor. Convide para que elas compartilhem uma nova solução, não apenas um novo problema.
Agora se você está no grupo que sempre coloca mais problema em cada solução eu gostaria de propor uma nova visão. Minha proposta é factível e você poderá praticar imediatamente!
Lembre-se da equação, ela funciona assim: Para cada problema que você apresentar, você deverá sempre se preparar para trazer junto uma nova solução.
Anos atrás, quando comecei a trabalhar recebi uma pequena regra de ouro do dono da empresa: “Toda vez que me trouxer um problema, traga junto uma solução. Assim teremos a minha solução, a solução a sua solução e uma terceira que poderá surgir da união das nossas soluções”
 Pense nisso e vai pra cima!

Um problema para cada solução!

Hoje mesmo me deparei com vários problemas para cada solução apresentada. A grande questão não são os "só que" , mas a real vontade das pessoas em se engajar na solução de um problema. Será que você está no grupo que coloca um problema em cada solução ou faz parte da seleção que estuda, se prepara e pensa para propor uma solução para cada problema.

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E toda semana é a mesma coisa, reuniões internas, reuniões com clientes, alinhamentos, resolver alguns problemas e gerar mais negócios, lucro para a companhia e tudo o que é preciso fazer para manter você e sua empresa no topo da mente do cliente.
Comparo sempre com uma viagem de navio de pesca que semana após semana precisa ir ao mar com suas redes e anzois e sua tripulação, que estão motivados a localizar os melhores cardumes e capturar o maior número de peixes. 
Acredito que, assim como para os navios, seja esta uma das grandes missões da empresa, identificar clientes e trazer para sua carteira. Mas, voltando ao navio gostaria de identificar o que ele vai carregar durante esta jornada, mas basicamente o navio irá viajar com sua tripulação, alguns passageiros e sua carga!
A tripulação é necessária para fazer o navio funcionar e cumprir sua missão em alto mar, os passageiros aproveitam para conhecer um pouco da rotina e ganhar experiência, mas não estão engajados em fazer o navio ir para frente. Seu foco é outro, curtir o momento e já pensar na próxima viagem. Agora a carga é tudo que apenas estão no navio, como ferramentas, suprimentos e as malas. As vezes muitas malas!
O navio irá cumprir o seu papel, pois não foi feito para ficar no cais e deverá continuar sua missão de ir para o alto mar com sua tripulação e atrás do seu objetivo, não importando como foi a semana passada, se houveram muitos peixes na rede ou não. Esta é uma nova semana e será necessário iniciar uma nova jornada.
Ao embarcarem no navio as posições não estão definidas, ninguém é tripulante, passageiro ou mala é com o tempo que cada um assume uma posição.
A grande decisão de cada um que está neste navio é decidir-se entre ser um tripulante e ajudar o navio a ir cada vez mais distante na busca dos objetivos, ser um simples passageiro sem engajamento com os resultados que serão obtidos ou ser somente mais uma mala que, ao menos na visão do navio, será somente mais um peso.
Para a viagem que começa nesta semana não seja somente mais uma mala e muito menos passageiro. Seja parte da força que leva o navio cada vez mais longe!
Pense nisso e vai pra cima!

Deixa de ser mala!

Recentemente uma dúvida sobre onde gostaria de estar nos próximos 5 e 10 anos vem me instigando a colocar no papel os sonhos e aspirações. O trabalho atual apresenta tarefas que satisfazem profissionalmente e que gosto de fazer, mas a vontade de potencializar a capacidade de ajudar pessoas a resolverem problemas e a conseguirem se motivar a desbravarem novas possibilidades tem me instigado a buscar uma atividade paralela a minha rotina diária.
O desafio de poder ajudar outras pessoas faz os olhos brilharem, mas como conciliar a rotina diária com o planejamento do futuro? Esta é uma parte da história, a outra parte é que assisti recentemente uma palestra do T Harv Eker, escritor do livro Os segredos de uma mente milionária e ele citava que se você quer ter sucesso no trabalho ou até na vida pessoal tem que ajudar as pessoas a resolverem problemas. Pensei, perfeito estou no caminho certo!
Faço isso no meu trabalho como coordenador de transformação em uma multinacional que atua no atacado de alimentos. Ajudo colegas de trabalho a resolverem problemas e a definir novas estratégias para alavancar a empresa. Voltando a palestra, ele complementou e disse que se você quer ganhar 10 vezes mais você precisa ajudar 10 vezes mais pessoas a resolverem problemas. Se você já ajuda 10, precisa se organizar, pois o próximo desafio são 100 pessoas ... e isso pode ser bem estimulante!
No momento o grande desafio não é aumentar o número de problemas a serem resolvidos, mas entender como tocar os projetos pessoais em paralelo com as atividades que são importantes para manutenção da rotina diária com família, trabalho e amigos? Pode até parecer complicado e que o melhor é deixar os planos pessoais para um segundo momento, mas a palavra-chave aqui não é desistir e sim ter equilíbrio! Equilíbrio entre o que precisa ser feito e aquilo que gosta de fazer.
Para ajudar a definir melhor este plano de equilíbrio e reduzir a ansiedade percebi que é importante colocar metas para que o projeto pessoal possa rodar e sua vida com os demais afazeres não pare. E quando se fala de meta não dá pra deixar de explicar como ela deve ser, pois para que funcione ela deve ser Mensurável, Especifica, tem que ter uma indicação de Tempo/prazo e tem que ser Alcançável para que assim você não se perca em meio a tantas coisas que precisam da sua atenção.
 Se você realmente deseja preencher este espaço entre você e seus objetivos precisa começar a colocar seus planos no papel, fazer o planejamento para conciliar de uma vez por todas a sua rotina diária com a base que você está precisa construir para a vida que almeja no futuro. Trabalhe para construir agora a base do que será o seu futuro. A Palavra chave para isso é Planejamento!
Destaquei duas palavras chaves, Equilíbrio e Planejamento para que agora eu possa dividir com você uma frase que ouvi de uma das pessoas que são minhas mentoras: Você faz melhor o que precisa quando você também faz aquilo que gosta.
Pense nisso e Vai pra cima!

Fazer aquilo que você gosta ou aquilo que te brilha os olhos?

É bem provável que, assim como eu, você já tenha ouvido frases como: “Esta semana começaremos um novo projeto!”, “Agora é hora de iniciar o novo plano de trabalho!”, “Esta semana começo a academia”, “ah, Esse cara tem muita iniciativa” entre tantas outras do gênero. E estas são apenas alguns exemplos dos tantos que podem ser lembrados e que sempre estão ligados a ter iniciativa.
E ter iniciativa no mundo em que vivemos tornou-se um ponto especial, e até mesmo primordial, na escolha de novos colaboradores e parceiros para trabalhar com projetos que serão o diferencial da empresa. No ambiente corporativo ter iniciativa é colocar para rodar os planos da empresa e trazer para mesa novos trabalhos, mas também é possível colocar nesse contexto o âmbito pessoal. E nesse ponto ter iniciativa é dar o start naquela faculdade que se deseja fazer ou até mesmo na pós, no curso de inglês, na leitura de um livro, no site que se deseja desenvolver ou até mesmo na viagem que deseja tanto fazer.
Ter iniciativa é dar o primeiro passo rumo ao desejo e com esse primeiro passo surge pela frente um caminho longo, com algumas subidas, descidas e muitas curvas.
 Agora vem a parte boa, pois iniciar algo é desafiador, mas não tanto quanto terminar. E para terminar e sentir a sensação de dever cumprido é necessário alinhar com as equipes internas e externas, falar com fornecedores, reunir para colocar todos na mesma página, trabalhar as divergências, esclarecer as dúvidas, superar as adversidades, criar uma rotina, ter frequência e disciplina nas atividades e principalmente potência trilhar este caminho e terminar o que foi iniciado.
A primeira palavra mágica que empreendedores e gestores adoram ouvir é iniciativa. A segunda vem brindar com a primeira e contribuir para o seu sucesso, do seu negócio e da sua empresa. Aliás, não darei apenas a palavra, mas uma frase imperativa para você.
Tenha Terminativa!
Se você começou, trate de terminar! Ter iniciativa é ótimo, demonstra pró atividade e responsabilidade com seus resultados e da empresa, mas se você sempre para no meio do caminho o único resultado que terá são um monte de iniciativas que gastaram tempo e dinheiro e não trouxeram nenhum retorno.
Ter iniciativa é muito bom, mas ter terminativa é ter a sensação de dever cumprido. E como fazer para sair do mundo das iniciativas e ir chegar a este mundo da sensação de dever cumprido que estamos chamando de Terminativa. Tem um caminho, vamos lá.
Defina claramente qual é o seu objetivo e motivo pelo qual quer chegar e busque entender quais são os problemas que podem te parar no meio do caminho. Deixe claro para você e, se for o caso, para sua equipe que o desafio é chegar até o fim e não simplesmente começar. Trabalhe com foco e lembre-se do motivo pelo qual começou esta jornada. Tenha potência para acelerar neste caminho cheio de descidas e subidas, mas que te levam ao seu objetivo.
É seu papel saber onde quer chegar. E que fique claro, defina o objetivo e faça com que ele seja sempre maior do que suas dificuldades. Esta é a chave!
Pense nisso e vai pra cima!

E você, tem Terminativa?

No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder:



No teatro das transformações organizacionais, o Value Management Office (VMO) surge como uma promessa elegante: conectar intenção estratégica à realidade operacional, traduzindo visões em valor tangível. Mas por que, então, tantas empresas ainda tratam o VMO como um experimento periférico — quando não um adereço institucional decorativo?



A tensão está no paradoxo: organizações que clamam por agilidade e impacto ainda operam sob lógicas rígidas, métricas míopes e estruturas comedidas. O VMO, nesse contexto, é quase um corpo estranho. Sua missão — orquestrar valor de forma transversal — exige desapego hierárquico, fluência em ambiguidade e coragem para desconstruir prioridades históricas.



<h2 class="wp-block-heading">De PMO a VMO: não é só uma mudança de sigla, é uma mudança de essência</h2>



O deslocamento do PMO para o VMO não é apenas um ajuste de foco de escopo e prazo para resultados e valor. Trata-se de uma transformação profunda no papel que a governança deve exercer. Onde o PMO garante entrega, o VMO provoca sentido. Onde o PMO mede esforço, o VMO tensiona propósito. E isso requer outro tipo de musculatura institucional.



Referências como Thales Teixeira ("Unlocking the Customer Value Chain") e Weill &amp; Woerner ("What's Your Digital Business Model?") já alertam: o valor não nasce da eficiência da entrega, mas da relevância percebida pelo usuário final. E essa percepção não se captura com Gantt charts ou status reports.



<h2 class="wp-block-heading">Quatro fissuras que fragilizam o VMO:</h2>



1) Estruturas hierárquicas e silos de controle: O VMO é sabotado por organizações que o tratam como intruso político. Sem mandato claro, ele vira um diplomata sem território.



2) Processos desalinhados com a lógica de valor: Frameworks importados e checklists genéricos geram uma pseudo-governança, onde tudo é medido, mas pouco é compreendido. Valor, nesse cenário, vira jargão — não critério.



3) Tecnologia como espelho, não como farol: Dashboards desatualizados, dados desconectados e PowerPoints justificativos são sintomas de um modelo que ainda usa retrovisor para navegar em mares incertos.



4) Stakeholders desengajados e sem skin in the game: O VMO é marginalizado quando não há narrativa compartilhada de valor. Sem coautoria nos critérios, não há adesão — apenas obediência simbólica.



<h2 class="wp-block-heading">Da promessa à inteligência: o VMO como orquestrador de decisões</h2>



A virada acontece quando o VMO deixa de ser um centro de compliance e se torna um hub de inteligência estratégica. Isso implica integrar-se ao ciclo de decisões reais — funding, priorização, descontinuidade — e construir um "scorecard de valor" vivo, coesivo e conectado à ambição da organização.



Um exemplo notável foi a reinvenção de portfólio por uma empresa de saúde suplementar. Após perceber que sua governança privilegiava projetos politicamente justificáveis, a companhia reformulou seus critérios com base em impacto regulatório, penetração digital e NPS. O VMO, antes ignorado, tornou-se peça-chave nas decisões de funding.



<h2 class="wp-block-heading">Métricas que importam, decisões que reverberam</h2>



Mais do que medir valor, o VMO precisa moldar o que a organização entende por ele. Métricas devem ser coautoralmente definidas, revisadas ciclicamente e parametrizadas nas ferramentas que apoiam decisões. Caso contrário, o VMO continuará sendo um comitê decorativo — relevante nos slides, irrelevante nas escolhas.



<h2 class="wp-block-heading">Valor como relação (e não como métrica isolada)</h2>



No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder: o que realmente importa.



A pergunta-chave para os líderes deveria ser: Se o VMO desaparecesse amanhã, quais decisões se tornariam imediatamente mais difíceis?



Se a resposta for "nenhuma", o problema não está no VMO — está no que a organização chama de estratégia.

O fio invisível da estratégia: por que o VMO ainda é um corpo estranho na governança corporativa?

Não se pode lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia



Os efeitos da escassez ainda de mão de obra qualificada na intralogística são perturbadores. Os novos trabalhadores de movimentação e armazenagem de materiais não desejam hoje se sujeitar as tarefas 3K (que, em japonês, significam: sujas, perigosas e pesadas). &nbsp;Os operários mais experientes também não querem continuar praticando as tarefas de carga/descarga de caminhões, carregar caixas para o estoque e abri-las&nbsp;para executar o picking fracionado&nbsp;de acordo com os pedidos, e embalar e conferir as remessas a serem expedidas e assim sucessivamente.&nbsp;



Em síntese, as tarefas de intralogística, tornaram-se um forte potencial a automação. Assim, observa-se&nbsp;a tecnologia evoluir e solucionar estas questões e outras similares.&nbsp;Neste momento há diversos meios e ferramentas que já estão sendo aplicadas em indústrias e centros de distribuição&nbsp;e que serão apresentados ao mercado principalmente por meio das feiras de negócios em logística, além de outras ações pontuais.



Apesar de muita inovação,&nbsp;nada foi descoberto ou criado sem uma base de conhecimentos que evoluiu&nbsp;nas últimas décadas.&nbsp;A intralogistica é a nova forma de ver o clássico material handling&nbsp;(manuseio) dos norte-americanos, enquanto manutention&nbsp;evoluiu para o loger&nbsp;(abastecer em francês), e vale destacar&nbsp;ainda o sistema Toyota de Produção&nbsp;que, nos anos 1990, motivou&nbsp;o pensamento&nbsp;Lean.



Partindo do todo, na Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain,&nbsp;vemos uma integração&nbsp;cada vez maior&nbsp;dos sistemas de planejamento e gestão&nbsp;(ERP, TMS, WMS, WCS, MES e outros) proporcionando uma visibilidade de ponta a ponta, com o emprego de sensores, IoT,&nbsp;RFID,&nbsp;etiquetas inteligentes e dispositivos conectados para monitorar em tempo real inúmeras variáveis como&nbsp;temperatura, inventário, ocupação,&nbsp;entre outras.



Há uma comunicação ultrarrápida e estável dos robôs por meio de tecnologias de conectividade, sistemas de apoio à decisão&nbsp;avançados,&nbsp;com apoio da&nbsp;IA para otimização de recursos e processos.



Surgiram também os veículos autônomos e drones para vencer os desafios da logística e&nbsp;que fazem interface com a intralogística. Os sistemas logísticos (inbound e outbound), gestão de fretes, devoluções, logística reversa/circular também contribuem para agilização e avanços no processo.



A lista de novidades na logística é animadora com a automação de processos de compras, programação, transporte, armazenagem, e programação de entregas/docas. Em nossos dias, há grande presença de armazéns&nbsp;automáticos com transelevadores, shuttles, empilhadeiras autônomas, conveyors&nbsp;e sorters&nbsp;inteligentes e paletes, e unitizadores que evoluem a cada edição de nossos treinamentos ou seminários nesta área tão complexa, mas fascinante.



Já estão ficando frequentes robôs&nbsp;(manipuladores), com visão computacional e machine learning, que evoluem também para a forma&nbsp;humanoide. E há mais novidades ainda, como a IA analytics, gêmeos digitais e&nbsp;dashboards inteligentes que são aplicados cada vez mais em um ambiente de&nbsp;segurança cibernética e operacional para uma gestão robusta da operação.



Os adventos abrangem também a sustentabilidade e eficiência energética, racionalização de embalagens e fluxos para reduzir a emissão de C0₂. Estes tópicos são apenas&nbsp;uma amostra do estado da arte&nbsp;da intralogística pelo mundo e que também se apresenta no Brasil. Não se pode, portanto, lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia.

Os embates na intralogística com a mão de obra e a evolução tecnológica

O crescimento econômico e empresarial exige visão de longo prazo, planejamento estruturado, eficiência técnica, transparência e responsabilidade



A história econômica do Brasil é pontuada por visionários que, em diferentes épocas e contextos, moldaram o futuro do país com audácia, planejamento e uma profunda compreensão da interconexão entre infraestrutura, indústria e desenvolvimento. 



De Irineu Evangelista de Sousa (o Visconde de Mauá) a Francisco Matarazzo, de Roberto Simonsen a Eliezer Batista, esses nomes representam não apenas o passado, mas um valioso repositório de lições que hoje se manifestam em políticas fiscais concretas — como FUNDAP, Invest-ES e Compete-ES —, que transformaram o Espírito Santo em protagonista logístico. 



Este artigo explora como o legado desses titãs da indústria e da gestão pública se manifesta hoje, especialmente nas políticas de incentivos fiscais do Espírito Santo, transformando desafios em oportunidades estratégicas.



<h2 class="wp-block-heading">Mauá: a genialidade solitária e a semente da modernização </h2>



No século XIX, Irineu Evangelista de Sousa, o Visconde de Mauá, enfrentou um cenário de empreendedorismo extremamente desafiador e solitário. Sabotado pela elite política e econômica, perseguido institucionalmente e alvo de campanhas difamatórias, Mauá agiu sem o apoio público, sem incentivos fiscais e sem segurança jurídica. Ainda assim, construiu estradas, bancos, estaleiros, modernizou portos e lutou por uma economia nacional forte. Ele chegou a utilizar recursos próprios para garantir a soberania brasileira na região amazônica, um ato de defesa nacional com capital privado. 



Mauá nos ensina que a visão de futuro e a capacidade de inovar são essenciais, mesmo sob as condições mais adversas. Mauá não apenas construiu estruturas: ele construiu confiança em torno de ideias revolucionárias. O mesmo carisma que o fez ser perseguido, o fez também mobilizar capital privado para atos de defesa nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Matarazzo: a escala, a verticalização e o império industrial </h2>



Meio século depois de Mauá, Francisco Matarazzo, um imigrante italiano, demonstrou que a industrialização em larga escala era possível no Brasil. Começando com um pequeno armazém, ele expandiu rapidamente, erguendo o maior parque industrial da América Latina na época, com mais de 200 fábricas integradas em São Paulo. 



A estratégia de Matarazzo baseava-se na diversificação, na escala e, principalmente, na verticalização da produção, controlando toda a cadeia — do algodão à confecção, da banha ao sabão — para reduzir custos e garantir competitividade. Sua forma de pensar antecipou o que hoje chamamos de planejamento estruturado. 



Contudo, seu legado também nos alerta sobre a importância da adaptação contínua e da inovação, já que seu império não resistiu às transformações econômicas e tecnológicas posteriores. No Espírito Santo, essa lógica se traduz em regimes como o Compete-ES: sem o alívio fiscal que protege margens, nenhum atacadista ou e-commerce conseguiria replicar hoje a ousadia da escala que Matarazzo sonhou no início do século XX.



<h2 class="wp-block-heading">Simonsen: o planejamento como pilar da política de estado</h2>



 Roberto Cochrane Simonsen (1889–1948), engenheiro, industrial e político, foi um defensor incansável do planejamento estruturado para o desenvolvimento brasileiro, rejeitando o improviso. Ele fundou empresas de infraestrutura e metalurgia, mas seu maior legado foi a convicção de que o Brasil precisava de um plano nacional de industrialização, focado em infraestrutura, tecnologia e qualificação da mão de obra. 



Simonsen transformou o associativismo empresarial em instrumento de formulação estratégica para o Estado, defendendo que empresários deveriam produzir estudos técnicos para orientar políticas públicas. Sua visão nos ensina que o planejamento não é burocracia, mas estratégia, e que cada empresa deve ter um plano tributário e produtivo de longo prazo. Do mesmo modo, o empreendedor de hoje precisa de um plano tributário tão sólido quanto o industrial que Simonsen defendia. Estratégia fiscal não é detalhe: é pilar de sobrevivência em mercados voláteis.



<h2 class="wp-block-heading">Eliezer Batista: visão técnica, logística integrada e os incentivos do Espírito Santo </h2>



Eliezer Batista transcendeu o papel de gestor técnico na Companhia Vale do Rio Doce e como Ministro de Minas e Energia. Em suas gestões, ele foi o arquiteto de projetos estruturantes como a ampliação do Porto de Tubarão (ES), a modernização da Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM) e o Projeto Carajás (PA). 



Batista defendia que incentivos fiscais não deveriam ser isolados, mas integrados a corredores logísticos, clusters industriais, geração de empregos qualificados e transferência de tecnologia. Ele também antecipou o conceito de contabilidade estratégica, enfatizando métricas objetivas, análises custo-benefício fundamentadas e controle fiscal baseado em desempenho e resultado. 



Essa visão estruturante e ética estabeleceu os fundamentos que inspirariam programas como o FUNDAP, o Invest-ES e o Compete-ES, que hoje são pilares do desenvolvimento industrial e logístico do Espírito Santo. Com Batista, os incentivos fiscais deixaram de ser vistos como exceção e passaram a ser narrados como estratégia nacional — a mesma lógica que sustenta, até hoje, o protagonismo capixaba.



<h2 class="wp-block-heading">O elo atemporal: do pioneirismo à inteligência tributária atual no Espírito Santo </h2>



Enquanto Mauá enfrentava o Império sem apoio, o empreendedor de hoje, especialmente no Espírito Santo, vive um cenário oposto. O estado oferece uma estrutura sólida de apoio ao empreendedorismo produtivo, com responsabilidade fiscal e protagonismo institucional.



O que Mauá não teve, e que o empreendedor atual pode e deve usar, são as ferramentas disponíveis para proteger sua margem, ampliar sua operação e acelerar sua competitividade. No Espírito Santo, isso se traduz em:



Incentivos fiscais estaduais estruturantes, como o Compete Atacadista, Invest Indústria, Invest Importação, Compete e-Commerce, REOA e o FUNDAP.



Apoio de instituições como o BANDES (com linhas para inovação e expansão) e o SEBRAE (com capacitação técnica).



Secretarias de Estado (Desenvolvimento, Fazenda, Governo) atuantes e focadas em agilidade e atração de investimentos, além de um ambiente jurídico seguro com previsibilidade e transparência.



No plano federal, as empresas também podem se beneficiar de modelos como o Repetro (incentivo para petróleo e gás), a Lei do Bem (deduções para pesquisa, inovação e desenvolvimento) e a Sudene (redução do IRPJ para expansão em regiões específicas).



O ponto central, reforçado pelos legados de Matarazzo e Simonsen, é enxergar esses benefícios fiscais não como "privilégios", mas como instrumentos legais de desenvolvimento regional e ganho de escala. A lógica de Eliezer Batista, que integra infraestrutura e incentivos fiscais para competitividade sistêmica, é a essência do modelo capixaba.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: incentivo fiscal não é favor, é estratégia </h2>



As trajetórias de Mauá, Matarazzo, Simonsen e Eliezer Batista nos deixam lições claras: o crescimento econômico e empresarial exige visão de longo prazo, planejamento estruturado, eficiência técnica, transparência e responsabilidade. Hoje, ao contrário de Mauá que empreendeu sozinho contra o Império, o empreendedor tem à sua disposição uma estrutura e ferramentas que podem e devem ser utilizadas com inteligência.



Em tempos de debate tributário e busca por eficiência, o legado desses nomes oferece mais do que inspiração — oferece um método. O Espírito Santo é um exemplo real de como a continuidade técnica e a aplicação de uma visão estratégica podem traduzir conceitos históricos em políticas públicas eficazes e desenvolvimento regional sustentável. Não é preciso ser um herói para empreender no Brasil, mas é crucial parar de ignorar as ferramentas que estão disponíveis, esperando para serem utilizadas com responsabilidade e estratégia.



Nota pessoal da autora: Concluí meu curso Técnico em Contabilidade no Colégio Eliezer Batista, em dezembro de 1985 — no último ano da segunda gestão de Eliezer Batista à frente da Vale. O colégio, localizado ao lado da Desportiva Ferroviária, foi parte essencial da minha formação. À época, eu não imaginava que minha vida profissional se entrelaçaria tão profundamente com os incentivos fiscais e o desenvolvimento regional do Espírito Santo. Hoje, reconheço esse elo como simbólico e inspirador para minha atuação técnica junto às empresas capixabas.

Um problema para cada solução!

Rodrigo Vieira

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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